Is uw team stormbestendig?

Wij helpen u graag op weg

Van Beekstraat 114
1121 NS Landsmeer
T 020 - 8468174

Naar contact

Is uw team stormbestendig?

 “Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.” –

Patrick Lencioni[1], schreef deze woorden in 2002. Sindsdien is de wereld van interne organisatie dramatisch veranderd door the internet of things. Samenwerking is steeds minder afhankelijk van tijd en plaats. Toch is één ding onveranderd en dat dat is de onderlinge afhankelijkheid van mensen die succesvol willen samenwerken. Enige tijd geleden schreef ik al over de superkip die het onderspit delfde tegen een collectief van mindere talenten. Succesvolle samenwerking loont en bewustzijn van factoren die dat in de weg staan is een essentieel onderdeel van hedendaags leiderschap. Krijg je als leider het team niet op het hoogste niveau dan is de kans groot dat je op termijn zult falen. Leoncioni noemt vijf factoren die een bedreiging zijn voor het succes van een team:

  1. Het ontbreken van vertrouwen tussen de teamleden onderling
  2. De angst voor conflicten
  3. Een gebrek aan betrokkenheid
  4. Teamleden ontwijken het nemen van verantwoordelijkheid:
  5. Te weinig aandacht voor de resultaten

Bij het ontbreken van onderling vertrouwen of wanneer de angst voor conflicten overheerst zullen de andere drie factoren min of meer automatisch optreden. Aandacht hiervoor kan het verschil maken tussen succes of falen.

Twee typen conflicten: Succes versus falen

Verschillen in visies en persoonlijkheden binnen teams kunnen voor organisaties waarde creëren of deze verwoesten. Er kan dan ook onderscheid worden gemaakt tussen:

Constructieve conflicten: tegenstellingen worden op een respectvolle manier met elkaar besproken en zelfs bewust opgezocht. Dat gebeurt op een wijze zodat daar gezamenlijk gedragen opties, besluiten of oplossingen uit naar voren komen. Deze zijn niet zelden superieur aan wat er eerst op tafel lag of brengen een compleet nieuwe invalshoek. Zowel het onderlinge vertrouwen als de medewerkers die deelnemen aan de discussies groeien.

Destructieve conflicten: tegenstellingen worden uitgevochten waarbij het ego van de teamleden of de leider centraal staat. De kwaliteit van de oplossing, de opties of het te nemen besluit worden daaraan ondergeschikt gemaakt. Hierdoor stagneren belangrijke processen binnen de organisatie en raakt het wederzijdse vertrouwen beschadigd. Dit gaat uiteindelijk ten koste van de productiviteit, de creativiteit en de onderlinge binding. Daarmee verliest de organisatie slagkracht en wordt de veerkracht van de medewerkers aangetast.

Constructieve conflicten ontstaan gecontroleerd en de organisatie weet hoe daar mee om te gaan. Door destructieve conflicten worden de organisatie en haar medewerkers overvallen. Men is er niet op voorbereid en weet vaak niet hoe weer tot de-escalatie en een gezamenlijke focus te komen.

Onder destructieve conflicten liggen diepere oorzaken

In een recent artikel uit Harvard Business Review[2] door Ginka Toegel en Jean-Louis Barsoux wordt uitgelegd dat afwijkende meningen niet de oorzaak van destructieve conflicten zijn. Zij stellen dat destructieve conflicten voortkomen uit de wijze waarop teamleden zich opstellen of handelen mede op basis van persoonlijkheid, het type bedrijfstak, geslacht, etnische achtergrond en leeftijd.

Pas als het water naar binnen stroomt repareert men het dak

Wanneer een situatie binnen een team (onverwachts) escaleert is deze vaak moeilijk onder controle te krijgen zal zijn. De organisatie en de mensen binnen het team worden beschadigd. In het aangehaalde artikel stellen de auteurs op basis van 25 jaar onderzoek onder Fortune 500 bedrijven dat zij hebben vastgesteld dat een proactieve benadering veel effectiever is. Met andere woorden, het is goed om constructieve conflicten te stimuleren en maatregelen te treffen om destructieve conflicten te voorkomen. Hoe gaat dit binnen de organisatie waar u werkzaam bent? Wordt er gewacht tot de bom ontploft? En als dat gebeurt, zijn er dan waarborgen om de escalatie om te vormen tot een constructief conflict? Of doet het destructieve conflict haar werk met alle gevolgen van dien?

Voorbeeldcasus InsideOut

InsideOut is een reclamebureau dat snel is gegroeid doordat zij op een verfrissende wijze wisten in te spelen op het veranderende medialandschap. Dit succes had een aanzuigende werking op het beste talent in de markt dat dan ook graag voor InsideOut ging werken. Enige tijd geleden ontstond druk op hun jaloersmakende portfolio. De creativiteit binnen het belangrijkste team, Retail, lijkt opgedroogd. Er is geen continue stroom van ideeën meer. En wat er naar boven komt borrelen mist scherpte en vernieuwing. De concurrentie is zich daar zeer van bewust en heeft zich al bij twee belangrijke accounts naar binnen gewerkt. Het MT weet dat de sfeer in het team niet goed is. Toch krijgt zij de oorzaak ook niet echt naar de oppervlakte. Daarom besluit zij om met behulp van de Explore methodiek objectief en neutraal in kaart te brengen welke persoonlijkheidstypen[3] zich in het team bevinden, wat de interne dynamiek is binnen het team en wat de onbenoemde centrale samenwerkingsthema’s zijn. Het blijkt dat dat zich binnen het team drie zeer creatieve geesten bevinden die als handelingsstijl ‘vermijden’ hebben. Zij kiezen liever voor het uit de weg gaan van conflicten. Zij durven hun zeer goede ideeën niet naar voren te brengen omdat het team twee sterk competitieve collega’s kent die eigenlijk elke discussie domineren. Het gevolg hiervan is dat 60% van het creatieve potentieel buiten spel wordt gezet. Verder blijkt dat de leiderschapsstijl als procesgericht en niet als stimulerend wordt ervaren. Tenslotte blijkt er geen budget te zijn voor ‘mijmertijd’. Gewoon even het hoofd leeg maken en ideeën laten opkomen. Door dit allemaal op een neutrale manier bespreekbaar te maken ontstaat ruimte om binnen het team afspraken te maken over hoe zij hier mee om willen gaan, nu en naar de toekomst toe. Door de objectieve benadering voelt iedereen zich gehoord en durven de ‘vermijders’, die zich nu veilig voelen, meer op de voorgrond te treden. Daardoor wordt weer het gehele potentieel gebruikt en bestaat een goede kans om tenminste één van de verloren accounts weer terug te winnen. Dit team heeft geleerd hun tegenstellingen om te zetten in een kans en daar haar kracht van te maken.

Hoe zet je meningsverschillen om in competitief voordeel?

Een team dat zichzelf goed kent en dat afspraken heeft gemaakt hoe zij omgaat met tegenstelde visies en belangen is in staat op zoek te gaan naar vernieuwing en excellentie. De grenzen kunnen worden opgezocht en de teamleden die zich veilig voelen en begrijpen wat er gebeurt durven elkaar uit te dagen, tonen veerkracht in het omgaan met kritiek en genieten zelfs van de discussies die op het scherpst van de snede worden gevoerd. Het team zoekt zelf constructieve conflicten om verder te komen. Daarmee hebben zij een enorm voordeel op andere teams die dat niet kunnen. Zij voegen continue waarde toe en maken het verschil voor hun organisatie. Hoe zit dat eigenlijk bij u?

Wilt u hierover van gedachten wisselen? Bel mij op 06-11006746


[1]The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable (J-B Lencioni Series)Hardcover, Apr 2002

[2]https://hbr.org/2016/06/how-to-preempt-team-conflict - Ginka Toegel en Jean-Louis Barsoux – IMD, June 2016

[3] Voor een nadere uitleg van de verschillende stijlen, zie dit blog: https://www.vantage.nl/zakelijk/Chief_Conflict_Buster

 

Reactie toevoegen